Оксана Александровна
Генеральный менеджер отеля
Crowne Plaza Tashkent
Генеральный менеджер отеля
Crowne Plaza Tashkent
Кознова Оксана Александровна
Должность: Генеральный менеджер/директор
Название отеля: Crowne Plaza Tashkent (IHG)
Опыт в индустрии: Более 22 лет
Краткое описание опыта: Эксперт в области запуска отелей (Pre-opening) и антикризисного управления. За свою карьеру успешно реализовала запуск 5 международных объектов под брендами IHG, Hilton, Radisson, Wyndham и Rixos в Узбекистане и Казахстане. Прошла путь от линейного сотрудника до топ-менеджера, специализируясь на оптимизации операционной прибыли (GOP) и внедрении международных стандартов сервиса.
Должность: Генеральный менеджер/директор
Название отеля: Crowne Plaza Tashkent (IHG)
Опыт в индустрии: Более 22 лет
Краткое описание опыта: Эксперт в области запуска отелей (Pre-opening) и антикризисного управления. За свою карьеру успешно реализовала запуск 5 международных объектов под брендами IHG, Hilton, Radisson, Wyndham и Rixos в Узбекистане и Казахстане. Прошла путь от линейного сотрудника до топ-менеджера, специализируясь на оптимизации операционной прибыли (GOP) и внедрении международных стандартов сервиса.
Как начался ваш путь в гостиничном бизнесе и какие этапы стали определяющими в формировании вас как руководителя?
Мой путь начался в 2003 году с самой базовой, но фундаментальной позиции — горничной (Room Attendant) в отеле Dedeman Silk Road Tashkent. Именно этот девятилетний этап стал для меня «школой жизни». Я прошла все ступени: супервайзер, ассистент менеджера и руководитель департамента. Это научило меня понимать структуру отеля изнутри.
Определяющими этапами стали пре-опенинги. Запуск Rixos Borovoe в Казахстане научил меня работать с запросами элитного сегмента и правительственных делегаций. Опыт в Hilton и Radisson сформировал понимание международных стандартов и важности корпоративной культуры. Финальной точкой трансформации в лидера стратегического масштаба стало назначение Генеральным менеджером Crowne Plaza Tashkent, где мне довелось руководить всем циклом — от стройплощадки до вывода отеля на рынок.
Мой путь начался в 2003 году с самой базовой, но фундаментальной позиции — горничной (Room Attendant) в отеле Dedeman Silk Road Tashkent. Именно этот девятилетний этап стал для меня «школой жизни». Я прошла все ступени: супервайзер, ассистент менеджера и руководитель департамента. Это научило меня понимать структуру отеля изнутри.
Определяющими этапами стали пре-опенинги. Запуск Rixos Borovoe в Казахстане научил меня работать с запросами элитного сегмента и правительственных делегаций. Опыт в Hilton и Radisson сформировал понимание международных стандартов и важности корпоративной культуры. Финальной точкой трансформации в лидера стратегического масштаба стало назначение Генеральным менеджером Crowne Plaza Tashkent, где мне довелось руководить всем циклом — от стройплощадки до вывода отеля на рынок.
Какие ценности лежат в основе вашей управленческой философии?
Моя философия базируется на трех столпах: ответственность (accountability), безупречность стандартов и финансовая дисциплина.
Я верю в культуру высокой производительности. Как руководитель, я требую исполнения SOP (стандартных операционных процедур), и стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в создании прибыли и репутации отеля. Для меня важно сохранять 360-градусный обзор операций: от качества уборки номера до анализа P&L.
Моя философия базируется на трех столпах: ответственность (accountability), безупречность стандартов и финансовая дисциплина.
Я верю в культуру высокой производительности. Как руководитель, я требую исполнения SOP (стандартных операционных процедур), и стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в создании прибыли и репутации отеля. Для меня важно сохранять 360-градусный обзор операций: от качества уборки номера до анализа P&L.
Какой самый сложный профессиональный вызов вам пришлось преодолеть, и какие выводы вы сделали?
Одним из наиболее значимых и масштабных вызовов в моей карьере стал запуск Crowne Plaza Tashkent (IHG). В качестве Генерального менеджера я руководила полным циклом открытия: от контроля готовности строительной площадки и сложного процесса закупок (FF&E/OS&E) до официального Grand Opening в условиях крайне сжатых сроков. Необходимо было одновременно обеспечивать строительную готовность и внедрять премиальные стандарты бренда, успешно пройдя аудит качества IHG с высокими баллами.
Вывод: Успех проекта такого уровня зависит от способности руководителя видеть и стратегическую цель, и мельчайшие детали одновременно. Нам удалось с первого года обеспечить рост операционной прибыли (GOP), а также вывести отель в топ-4 на TripAdvisor. Это подтвердило, что системный контроль пре-опенинга — это фундамент долгосрочного рыночного лидерства.
Что для вас лично означает понятие «гостеприимство»?
Для меня гостеприимство — это предвосхищение ожидания при гарантированном качестве. Это невидимый для гостя, но идеально отлаженный механизм. Это когда гость чувствует себя в безопасности и комфорте, потому что за кулисами работают профессионалы, соблюдающие «Zero-Defect» (систему нулевого дефекта). Настоящее гостеприимство всегда измеряется лояльностью: если гость возвращается — значит, мы создали для него эмоциональную связь с брендом.
Как вы формируете и мотивируете команду в условиях высокой нагрузки и постоянных изменений?
В основе сильной команды всегда лежат люди с правильным «ДНК сервиса». Во время запуска Crowne Plaza Tashkent мы объединили более 130 профессионалов, создав среду, где каждый чувствует сопричастность к общему результату.
Наши инструменты синхронизации и мотивации:
1. Единое поле компетенций и доверие: Благодаря тому, что я прошла путь с линейных позиций, мы с командой говорим на одном языке. Это позволяет уйти от жесткой иерархии к взаимному доверию — коллеги знают, что любая задача выполнима, если есть понимание процессов.
2. Культура роста и «свободный маневр»: Мы поощряем самостоятельность и даем сотрудникам пространство для принятия решений в рамках стандартов. Люди остаются там, где им доверяют и дают возможность развиваться: за годы работы более 19 менеджеров среднего звена выросли до руководящих позиций.
3. Прозрачность целей: В условиях высокой нагрузки хаос исключается за счет четких графиков и автоматизации. Понятные KPI позволяют команде видеть результат своего труда в реальных цифрах и отзывах гостей, что дает внутренний стимул к совершенствованию без лишнего микроменеджмента.
Были ли решения, которые казались рискованными, но в итоге принесли значимый результат?
Рискованным решением было внедрение агрессивной модели оптимизации расходов через автоматизацию складского учета и мониторинг потребления ресурсов в люксовом сегменте. Многие опасались, что «бережливость» ударит по качеству. Однако это позволило сократить операционные расходы на значительный процент, сохранив при этом статус «Elite» в аудите Integrity Brand. В итоге мы доказали, что высокая маржинальность и 5-звездочный сервис могут и должны идти рука об руку.
Какие советы вы дали бы молодым специалистам, стремящимся построить карьеру в гостиничной индустрии?
1. Понимайте архитектуру бизнеса. Успешный менеджер — это прежде всего тот, кто осознает взаимосвязь между операционными процессами и финансовым результатом. Глубокое изучение департаментов дает тот самый фундамент, который позволяет в будущем принимать точные управленческие решения и эффективно контролировать маржинальность.
2. Изучайте цифры. Гостеприимство — это жесткая экономика. Учитесь читать P&L отчеты и понимать, как ваши действия влияют на GOP (валовую операционную прибыль).
3. Будьте готовы к изменениям. Индустрия меняется стремительно. Учите новые системы, осваивайте аналитику и никогда не останавливайтесь на достигнутом стандарте. В нашей сфере «хорошо» — это враг «лучшего».
Одним из наиболее значимых и масштабных вызовов в моей карьере стал запуск Crowne Plaza Tashkent (IHG). В качестве Генерального менеджера я руководила полным циклом открытия: от контроля готовности строительной площадки и сложного процесса закупок (FF&E/OS&E) до официального Grand Opening в условиях крайне сжатых сроков. Необходимо было одновременно обеспечивать строительную готовность и внедрять премиальные стандарты бренда, успешно пройдя аудит качества IHG с высокими баллами.
Вывод: Успех проекта такого уровня зависит от способности руководителя видеть и стратегическую цель, и мельчайшие детали одновременно. Нам удалось с первого года обеспечить рост операционной прибыли (GOP), а также вывести отель в топ-4 на TripAdvisor. Это подтвердило, что системный контроль пре-опенинга — это фундамент долгосрочного рыночного лидерства.
Что для вас лично означает понятие «гостеприимство»?
Для меня гостеприимство — это предвосхищение ожидания при гарантированном качестве. Это невидимый для гостя, но идеально отлаженный механизм. Это когда гость чувствует себя в безопасности и комфорте, потому что за кулисами работают профессионалы, соблюдающие «Zero-Defect» (систему нулевого дефекта). Настоящее гостеприимство всегда измеряется лояльностью: если гость возвращается — значит, мы создали для него эмоциональную связь с брендом.
Как вы формируете и мотивируете команду в условиях высокой нагрузки и постоянных изменений?
В основе сильной команды всегда лежат люди с правильным «ДНК сервиса». Во время запуска Crowne Plaza Tashkent мы объединили более 130 профессионалов, создав среду, где каждый чувствует сопричастность к общему результату.
Наши инструменты синхронизации и мотивации:
1. Единое поле компетенций и доверие: Благодаря тому, что я прошла путь с линейных позиций, мы с командой говорим на одном языке. Это позволяет уйти от жесткой иерархии к взаимному доверию — коллеги знают, что любая задача выполнима, если есть понимание процессов.
2. Культура роста и «свободный маневр»: Мы поощряем самостоятельность и даем сотрудникам пространство для принятия решений в рамках стандартов. Люди остаются там, где им доверяют и дают возможность развиваться: за годы работы более 19 менеджеров среднего звена выросли до руководящих позиций.
3. Прозрачность целей: В условиях высокой нагрузки хаос исключается за счет четких графиков и автоматизации. Понятные KPI позволяют команде видеть результат своего труда в реальных цифрах и отзывах гостей, что дает внутренний стимул к совершенствованию без лишнего микроменеджмента.
Были ли решения, которые казались рискованными, но в итоге принесли значимый результат?
Рискованным решением было внедрение агрессивной модели оптимизации расходов через автоматизацию складского учета и мониторинг потребления ресурсов в люксовом сегменте. Многие опасались, что «бережливость» ударит по качеству. Однако это позволило сократить операционные расходы на значительный процент, сохранив при этом статус «Elite» в аудите Integrity Brand. В итоге мы доказали, что высокая маржинальность и 5-звездочный сервис могут и должны идти рука об руку.
Какие советы вы дали бы молодым специалистам, стремящимся построить карьеру в гостиничной индустрии?
1. Понимайте архитектуру бизнеса. Успешный менеджер — это прежде всего тот, кто осознает взаимосвязь между операционными процессами и финансовым результатом. Глубокое изучение департаментов дает тот самый фундамент, который позволяет в будущем принимать точные управленческие решения и эффективно контролировать маржинальность.
2. Изучайте цифры. Гостеприимство — это жесткая экономика. Учитесь читать P&L отчеты и понимать, как ваши действия влияют на GOP (валовую операционную прибыль).
3. Будьте готовы к изменениям. Индустрия меняется стремительно. Учите новые системы, осваивайте аналитику и никогда не останавливайтесь на достигнутом стандарте. В нашей сфере «хорошо» — это враг «лучшего».