Фариз Фарходович
Генеральный директор отеля
Hilton Garden Inn Samarkan
Генеральный директор отеля
Hilton Garden Inn Samarkan
Самадов Фариз Фарходович
Должность: Генеральный директор
Название отеля: Hilton Garden Inn Samarkand/ OOO Mironkul Group Tower
Опыт в индустрии: 3 года
Краткое описание опыта: Общий опыт работы более 20 лет финансы, внешнее экономическая деятельность управление и запуск проектов начинал с позиции ВЭД в производственной компании 5 лет затем 5 лет в цепи поставок международной табачной компании Бритиш Американ Тобако. Последние 12 лет в группе компаний Mironkul запуск крупнейшей птицефабрики в ташкентской области Саховат Бройлер запуск торгово развлекательного центра в Самарканде Family Park и текущий проект первый международный сетевой отель Hilton Garden Inn Samarkand.
Должность: Генеральный директор
Название отеля: Hilton Garden Inn Samarkand/ OOO Mironkul Group Tower
Опыт в индустрии: 3 года
Краткое описание опыта: Общий опыт работы более 20 лет финансы, внешнее экономическая деятельность управление и запуск проектов начинал с позиции ВЭД в производственной компании 5 лет затем 5 лет в цепи поставок международной табачной компании Бритиш Американ Тобако. Последние 12 лет в группе компаний Mironkul запуск крупнейшей птицефабрики в ташкентской области Саховат Бройлер запуск торгово развлекательного центра в Самарканде Family Park и текущий проект первый международный сетевой отель Hilton Garden Inn Samarkand.
Как начался ваш путь в гостиничном бизнесе и какие этапы стали определяющими в формировании вас как руководителя?
Мой путь в гостиничном бизнесе начался в 2020 году, на этапе строительства отеля. Я курировал закупки импортных материалов и отвечал за финансовую составляющую проекта, что позволило глубоко погрузиться в операционные и инвестиционные аспекты отрасли ещё до запуска объекта.
На этапе открытия к проекту были привлечены опытные эксперты гостиничного бизнеса, в том числе международные специалисты.
После мне предложили позицию руководителя отдела продаж и маркетинга. В дальнейшем, в связи с уходом приглашённого генерального директора, мне предложили возглавить отель.
Мой путь в гостиничном бизнесе начался в 2020 году, на этапе строительства отеля. Я курировал закупки импортных материалов и отвечал за финансовую составляющую проекта, что позволило глубоко погрузиться в операционные и инвестиционные аспекты отрасли ещё до запуска объекта.
На этапе открытия к проекту были привлечены опытные эксперты гостиничного бизнеса, в том числе международные специалисты.
После мне предложили позицию руководителя отдела продаж и маркетинга. В дальнейшем, в связи с уходом приглашённого генерального директора, мне предложили возглавить отель.
Какие ценности лежат в основе вашей управленческой философии?
Моя управленческая философия сформировалась на стыке финансового подхода и практики управления проектами.
В первую очередь, ключевой ценностью для меня является доверие. Я высоко ценю доверие, которое мне оказывает собственник, и считаю своей задачей оправдывать его через прозрачность, ответственность и достижение результатов. На этом же принципе я выстраиваю отношения с командой создавая среду, в которой люди чувствуют ответственность и вовлечённость.
Второй важный элемент это ориентация на измеримые результаты. Мой финансовый бэкграунд сформировал у меня привычку опираться на цифры и чёткие показатели. Для меня важно, чтобы у каждого направления были понятные показатели, которые можно объективно оценить и на основе которых принимаются управленческие решения.
Моя управленческая философия сформировалась на стыке финансового подхода и практики управления проектами.
В первую очередь, ключевой ценностью для меня является доверие. Я высоко ценю доверие, которое мне оказывает собственник, и считаю своей задачей оправдывать его через прозрачность, ответственность и достижение результатов. На этом же принципе я выстраиваю отношения с командой создавая среду, в которой люди чувствуют ответственность и вовлечённость.
Второй важный элемент это ориентация на измеримые результаты. Мой финансовый бэкграунд сформировал у меня привычку опираться на цифры и чёткие показатели. Для меня важно, чтобы у каждого направления были понятные показатели, которые можно объективно оценить и на основе которых принимаются управленческие решения.
Какой самый сложный профессиональный вызов вам пришлось преодолеть, и какие выводы вы сделали?
Одним из самых серьёзных профессиональных вызовов для меня стали неоднократные переходы между разными сферами деятельности. В разное время я работал в финансах, занимался управлением поставками, затем снова возвращался в финансовую функцию и в итоге перешёл к управлению гостиничным бизнесом.
Каждый такой переход требовал быстрой адаптации, освоения новой специфики и принятия решений в условиях ограниченного опыта. Это было непросто, но именно эти этапы сформировали у меня гибкость мышления и способность эффективно работать в меняющейся среде.
Главный вывод, к которому я пришёл вне зависимости от отрасли, ключевую роль играют правильно выстроенные процессы. Когда процессы прозрачны, структурированы и измеримы, бизнес становится управляемым, а команда более эффективной. Именно на этом фундаменте можно успешно развиваться даже при смене направления деятельности
Что для вас лично означает понятие «гостеприимство»?
Для меня понятие гостеприимства уходит корнями в детство и семейные традиции. В нашем доме всегда было много гостей, и их приём воспринимался как особое событие. Мы старались предложить всё самое лучшее от специально сохранённой красивой посуды до вкусных и тщательно приготовленных блюд.
Сегодня, работая в гостиничном бизнесе, я воспринимаю гостеприимство как умение создавать для гостя ощущение комфорта, внимания и лёгкости. Это когда всё организовано на высоком уровне, но при этом ненавязчиво.
Свою команду я вижу как профессионалов, которые обеспечивают безупречный сервис: они делают всё идеально, оставаясь при этом «за кадром». Настоящее гостеприимство это когда гость чувствует заботу, но не замечает усилий, которые за этим стоят.
Как вы формируете и мотивируете команду в условиях высокой нагрузки и постоянных изменений?
Ключевую роль играет регулярная и открытая коммуникация с командой. Мы проводим еженедельные встречи, на которых подводим итоги, обсуждаем текущие задачи и приоритеты. Я стараюсь структурировать эти встречи через презентации, чтобы информация была понятной и наглядной для всех.
Важным элементом таких встреч является финальный слайд картинка, который несёт глубокий смысл. Это помогает не только зафиксировать результаты, но и задать эмоциональный настрой, объединить команду вокруг общей цели.
При этом я убеждён, что основа мотивации это диалог. Важно не только ставить задачи, но и слышать команду, объяснять изменения и вовлекать сотрудников в процессы. Именно через постоянное общение формируется доверие, устойчивость и готовность команды эффективно работать даже в условиях давления и неопределённости.
Были ли решения, которые казались рискованными, но в итоге принесли значимый результат?
Да, в моей практике были решения, которые на первый взгляд казались рискованными и требовали значительных усилий для их реализации. Эти ситуации были непростыми, но в итоге мы успешно преодолели трудности и получили результат.
В то же время я убеждён, что наличие чётких стандартов и процедур значительно снижает необходимость принимать радикальные решения. По большинству вопросов можно опираться на проверенные подходы, что делает управление более предсказуемым.
Вместе с тем мы постоянно делаем небольшие шаги по улучшению процессов и сервиса. Именно эти постепенные, но продуманные изменения формируют нашу уникальность и позволяют достигать результатов, не подвергая бизнес излишнему риску.
Какие советы вы дали бы молодым специалистам, стремящимся построить карьеру в гостиничной индустрии?
Быть готовыми к постоянным изменениям и воспринимать обучение как непрерывный процесс. В гостиничной индустрии, особенно в международных сетях вроде Hilton, существует огромное количество ресурсов и материалов, которые можно изучать, внедрять и адаптировать к практике.
Важно не только получать знания, но и активно применять их, превращая обучение в реальные улучшения процессов и сервиса. Этот постоянный процесс изучения и внедрения делает работу интересной.
Одним из самых серьёзных профессиональных вызовов для меня стали неоднократные переходы между разными сферами деятельности. В разное время я работал в финансах, занимался управлением поставками, затем снова возвращался в финансовую функцию и в итоге перешёл к управлению гостиничным бизнесом.
Каждый такой переход требовал быстрой адаптации, освоения новой специфики и принятия решений в условиях ограниченного опыта. Это было непросто, но именно эти этапы сформировали у меня гибкость мышления и способность эффективно работать в меняющейся среде.
Главный вывод, к которому я пришёл вне зависимости от отрасли, ключевую роль играют правильно выстроенные процессы. Когда процессы прозрачны, структурированы и измеримы, бизнес становится управляемым, а команда более эффективной. Именно на этом фундаменте можно успешно развиваться даже при смене направления деятельности
Что для вас лично означает понятие «гостеприимство»?
Для меня понятие гостеприимства уходит корнями в детство и семейные традиции. В нашем доме всегда было много гостей, и их приём воспринимался как особое событие. Мы старались предложить всё самое лучшее от специально сохранённой красивой посуды до вкусных и тщательно приготовленных блюд.
Сегодня, работая в гостиничном бизнесе, я воспринимаю гостеприимство как умение создавать для гостя ощущение комфорта, внимания и лёгкости. Это когда всё организовано на высоком уровне, но при этом ненавязчиво.
Свою команду я вижу как профессионалов, которые обеспечивают безупречный сервис: они делают всё идеально, оставаясь при этом «за кадром». Настоящее гостеприимство это когда гость чувствует заботу, но не замечает усилий, которые за этим стоят.
Как вы формируете и мотивируете команду в условиях высокой нагрузки и постоянных изменений?
Ключевую роль играет регулярная и открытая коммуникация с командой. Мы проводим еженедельные встречи, на которых подводим итоги, обсуждаем текущие задачи и приоритеты. Я стараюсь структурировать эти встречи через презентации, чтобы информация была понятной и наглядной для всех.
Важным элементом таких встреч является финальный слайд картинка, который несёт глубокий смысл. Это помогает не только зафиксировать результаты, но и задать эмоциональный настрой, объединить команду вокруг общей цели.
При этом я убеждён, что основа мотивации это диалог. Важно не только ставить задачи, но и слышать команду, объяснять изменения и вовлекать сотрудников в процессы. Именно через постоянное общение формируется доверие, устойчивость и готовность команды эффективно работать даже в условиях давления и неопределённости.
Были ли решения, которые казались рискованными, но в итоге принесли значимый результат?
Да, в моей практике были решения, которые на первый взгляд казались рискованными и требовали значительных усилий для их реализации. Эти ситуации были непростыми, но в итоге мы успешно преодолели трудности и получили результат.
В то же время я убеждён, что наличие чётких стандартов и процедур значительно снижает необходимость принимать радикальные решения. По большинству вопросов можно опираться на проверенные подходы, что делает управление более предсказуемым.
Вместе с тем мы постоянно делаем небольшие шаги по улучшению процессов и сервиса. Именно эти постепенные, но продуманные изменения формируют нашу уникальность и позволяют достигать результатов, не подвергая бизнес излишнему риску.
Какие советы вы дали бы молодым специалистам, стремящимся построить карьеру в гостиничной индустрии?
Быть готовыми к постоянным изменениям и воспринимать обучение как непрерывный процесс. В гостиничной индустрии, особенно в международных сетях вроде Hilton, существует огромное количество ресурсов и материалов, которые можно изучать, внедрять и адаптировать к практике.
Важно не только получать знания, но и активно применять их, превращая обучение в реальные улучшения процессов и сервиса. Этот постоянный процесс изучения и внедрения делает работу интересной.