Иманов Илькин Векил Оглу
Генеральный Менеджер отеля
JW Marriott Hotel Tashkent, Marriott International
Генеральный Менеджер отеля
JW Marriott Hotel Tashkent, Marriott International
О бренде JW Marriott
JW Marriott представляет категорию люкс среди брендов Marriott International, объединяя коллекцию премиальных отелей и курортов по всему миру. Бренд назван в честь основателя компании Дж. Уилларда Марриотта, убежденного, что забота о себе -основа того, чтобы лучше заботиться о других. Вдохновленные его подходом к жизни и основанные на принципах целостного благополучия, сотрудники бренда JW Marriott создают пространства для ясности ума, энергии тела и обновления духа. Этому способствуют тщательно продуманные программы и сервисы, которые помогают ценить каждый момент и делиться им с близкими.
На сегодняшний день JW Marriott объединяет более 125 отелей в 40 странах и регионах мира. Гости стремятся к осознанным путешествиям и впечатлениям, которые помогают сохранять гармонию и строить крепкие связи. Узнайте больше о JW Marriott на официальном сайте, а также на страницах бренда в Instagram и Facebook. JW Marriott с гордостью принимает участие в Marriott Bonvoy® -глобальной программе лояльности компании Marriott International. Программа предлагает участникам широкое портфолио мировых брендов, эксклюзивные впечатления в рамках программы Marriott Bonvoy Moments, а также множество привилегий для участников Elite, включая бесплатные ночи. Для бесплатной регистрации посетите сайт marriottbonvoy.com.
ФИО: Иманов Илькин Векил Оглу
Должность: Генеральный Менеджер
Компания: JW Marriott Hotel Tashkent, Marriott International
Опыт в индустрии: Более 27 лет
Краткое описание профессионального опыта:
Мой профессиональный путь в индустрии гостеприимства насчитывает более 27 лет и во многом сформирован благодаря обширной операционной экспертизе.
Я начал карьеру в 1999 году в Hyatt Hotels Corporation в F&B‑направлении, пройдя путь до позиции руководитель службы приема и размещения гостей. В 2010 году занял пост генерального менеджера в отеле Atropat в Баку, после чего присоединился к компании Marriott International в роли директора операционного отдела. Далее развитие продолжилось уже в Wyndham Hotels & Resorts на позиции регионального директора по операционной деятельности (Центральная и Восточная Европа), курируя операционную деятельность 62 отелей указанного региона. В 2022 году я возглавил отель Courtyard by Marriott St. Petersburg Center, а затем The Westin Doha Hotel & Spa, где паралельно был избран Председатель Marriott Business Council, Катар, координируя работу 19 отелей сети в сфере экологических, социальных и управленческих задач и проектов.
С августа 2025 года я занимаю должность генерального менеджера отеля JW Marriott Tashkent, продолжая применять системный подход, уделяя внимание деталям и создавая безупречный опыт для наших гостей.
Должность: Генеральный Менеджер
Компания: JW Marriott Hotel Tashkent, Marriott International
Опыт в индустрии: Более 27 лет
Краткое описание профессионального опыта:
Мой профессиональный путь в индустрии гостеприимства насчитывает более 27 лет и во многом сформирован благодаря обширной операционной экспертизе.
Я начал карьеру в 1999 году в Hyatt Hotels Corporation в F&B‑направлении, пройдя путь до позиции руководитель службы приема и размещения гостей. В 2010 году занял пост генерального менеджера в отеле Atropat в Баку, после чего присоединился к компании Marriott International в роли директора операционного отдела. Далее развитие продолжилось уже в Wyndham Hotels & Resorts на позиции регионального директора по операционной деятельности (Центральная и Восточная Европа), курируя операционную деятельность 62 отелей указанного региона. В 2022 году я возглавил отель Courtyard by Marriott St. Petersburg Center, а затем The Westin Doha Hotel & Spa, где паралельно был избран Председатель Marriott Business Council, Катар, координируя работу 19 отелей сети в сфере экологических, социальных и управленческих задач и проектов.
С августа 2025 года я занимаю должность генерального менеджера отеля JW Marriott Tashkent, продолжая применять системный подход, уделяя внимание деталям и создавая безупречный опыт для наших гостей.
Какова ваша роль в финансовой и стратегической модели отеля, и какие показатели вы считаете ключевыми для оценки эффективности?
Моя роль в финансовой и стратегической модели отеля заключается в трансляции стратегических целей в конкретные операционные действия, напрямую влияющие на выручку и рентабельность бизнеса. Благодаря операционному опыту я системно оцениваю вклад каждого подразделения в формирование дохода, управление затратами и достижение ключевых финансовых показателей.
Ключевыми показателями эффективности в нашей индустрии являются выручка на доступный номер (RevPAR), средняя стоимость номера за сутки (ADR) и загрузка как показатели доходности номерного фонда, а также валовая операционная прибыль отеля (GOP). Я принимаю активное участие в процессах бюджетирования и прогнозирования, а также контролирую исполнение финансовых планов.
Для меня принципиально важно не просто достигать финансовых показателей, а четко понимать, какие операционные решения приводят к их росту - и какие, напротив, создают риски.
Моя роль в финансовой и стратегической модели отеля заключается в трансляции стратегических целей в конкретные операционные действия, напрямую влияющие на выручку и рентабельность бизнеса. Благодаря операционному опыту я системно оцениваю вклад каждого подразделения в формирование дохода, управление затратами и достижение ключевых финансовых показателей.
Ключевыми показателями эффективности в нашей индустрии являются выручка на доступный номер (RevPAR), средняя стоимость номера за сутки (ADR) и загрузка как показатели доходности номерного фонда, а также валовая операционная прибыль отеля (GOP). Я принимаю активное участие в процессах бюджетирования и прогнозирования, а также контролирую исполнение финансовых планов.
Для меня принципиально важно не просто достигать финансовых показателей, а четко понимать, какие операционные решения приводят к их росту - и какие, напротив, создают риски.
Какие сегменты гостей сегодня демонстрируют наибольший рост и как вы адаптируете стратегию под их потребности?
Сегодня основным драйвером спроса по прежнему остается бизнес сегмент, однако его структура заметно трансформировалась. Классические деловые поездки все чаще дополняются элементами отдыха, формируя устойчивый рост bleisure-сегмента. Все больше гостей продлевают бизнес пребывание на 1–3 дня, сочетая рабочие задачи с восстановлением и досугом. Необходимо отметить, что туристический сектор Узбекистана демонстрирует уверенный рост, опираясь на богатейшее историческое наследие страны - города Великого шелкового пути, такие как Самарканд, Бухара и Хива, а также на растущий глобальный интерес к аутентичным культурным и образовательным путешествиям. В ответ на эти тренды стратегия адаптируется в сторону создания комфортной и функциональной рабочей инфраструктуры внутри отеля, что уже является базовым ожиданием, особенно в премиальном и люксовом сегментах, при одновременном усилении качества гостевого опыта, позволяющего органично интегрировать отдых и локальные впечатления.
Сегодня основным драйвером спроса по прежнему остается бизнес сегмент, однако его структура заметно трансформировалась. Классические деловые поездки все чаще дополняются элементами отдыха, формируя устойчивый рост bleisure-сегмента. Все больше гостей продлевают бизнес пребывание на 1–3 дня, сочетая рабочие задачи с восстановлением и досугом. Необходимо отметить, что туристический сектор Узбекистана демонстрирует уверенный рост, опираясь на богатейшее историческое наследие страны - города Великого шелкового пути, такие как Самарканд, Бухара и Хива, а также на растущий глобальный интерес к аутентичным культурным и образовательным путешествиям. В ответ на эти тренды стратегия адаптируется в сторону создания комфортной и функциональной рабочей инфраструктуры внутри отеля, что уже является базовым ожиданием, особенно в премиальном и люксовом сегментах, при одновременном усилении качества гостевого опыта, позволяющего органично интегрировать отдых и локальные впечатления.
Насколько важна диверсификация доходов (MICE, рестораны, wellness, события) в структуре дохода современного отеля?
Мы рассматриваем отель как единую экосистему, где MICE, F&B, wellness и проведение мероприятий работают как самостоятельные источники дохода. Гастрономическая инфраструктура сегодня во многих случаях становится самостоятельным драйвером потока внешних гостей и формирует репутацию отеля на рынке. Wellness и SPA усиливают привлекательность для досугового туристического сегмента, повышая средний чек и продолжительность пребывания. С операционной точки зрения моя задача -обеспечить баланс между этими потоками: правильно распределять ресурсы команды, управлять пиковыми нагрузками и выстраивать такую коммерческую стратегию, где каждый сегмент усиливает общий результат. В современных условиях диверсификация доходов напрямую влияет на устойчивость валовой операционной прибыли и снижает зависимость от колебаний загрузки номеров, что делает ее критически важной частью финансовой модели отеля.
Какие инвестиции сегодня наиболее оправданы: технологии, персонал или инфраструктура?
С моей точки зрения, эти инвестиции не работают изолированно -максимальный эффект достигается только при их синергии. Если говорить о приоритетах, я бы выстроил их исходя из влияния на операционный результат. В первую очередь - персонал, поскольку именно команда формирует качество сервиса, влияет на опыт гостей в отелу, как следствие, на выручку и рентабельность. Инвестиции в обучение, развитие лидерства и удержание ключевых сотрудников напрямую конвертируются в устойчивые финансовые результаты. При этом важно, что вклад каждого сотрудника является частью единого процесса, где каждый элемент работы «соткан» в целостный и гармоничный гостевой опыт, доведённый до совершенства усилиями всех подразделений. На втором месте - технологии как инструмент повышения эффективности. Они позволяют оптимизировать процессы, управлять доходами, снижать издержки и повышать точность управленческих решений. Инфраструктуру я рассматриваю как базовый актив, требующий поддерживающих и точечных инвестиций для сохранения конкурентоспособности и соответствия ожиданиям гостей.
Как цифровизация влияет на операционные процессы и прибыльность?
Способность к инновациям и постоянному развитию во многом обеспечивается ресурсами внутри компании на глобальном уровне, прежде всего централизованными системами, платформами и экспертизой. Глобальная, стандартизированная технологическая инфраструктура предоставляет доступ к корпоративным системам управления доходами, дистрибуции, маркетинга, финансов и операционной деятельности, обеспечивая единые стандарты, масштабируемость и прозрачность бизнеса в режиме реального времени.
Какие ошибки чаще всего допускают инвесторы при входе в гостиничный бизнес?
Инвесторам важно помнить, что гостиница - это не только актив, но и живой операционный организм. Даже самый сильный дизайн и продуманные инвестиции раскрывают свой потенциал только при правильно выстроенной операционной модели, сервисе и коммерческой стратегии. Именно качественное управление и команда позволяют активу стабильно расти и демонстрировать устойчивую доходность.
Какие форматы размещения и бизнес-модели вы считаете наиболее перспективными в ближайшие годы?
В ближайшие годы наиболее перспективны гибкие форматы, ориентированные на эффективность и четкую дифференциацию спроса. Это отели люксового сегмента с сильной гастрономической составляющей, брендированные резиденции, а также многофункциональные проекты, объединяющие отель, апартаменты и коммерческие пространства. С точки зрения бизнесмодели наибольшую устойчивость и инвестиционную привлекательность демонстрируют форматы с профессиональным управлением, прозрачной операционной структурой и фокусом на долгосрочную доходность.
Мы рассматриваем отель как единую экосистему, где MICE, F&B, wellness и проведение мероприятий работают как самостоятельные источники дохода. Гастрономическая инфраструктура сегодня во многих случаях становится самостоятельным драйвером потока внешних гостей и формирует репутацию отеля на рынке. Wellness и SPA усиливают привлекательность для досугового туристического сегмента, повышая средний чек и продолжительность пребывания. С операционной точки зрения моя задача -обеспечить баланс между этими потоками: правильно распределять ресурсы команды, управлять пиковыми нагрузками и выстраивать такую коммерческую стратегию, где каждый сегмент усиливает общий результат. В современных условиях диверсификация доходов напрямую влияет на устойчивость валовой операционной прибыли и снижает зависимость от колебаний загрузки номеров, что делает ее критически важной частью финансовой модели отеля.
Какие инвестиции сегодня наиболее оправданы: технологии, персонал или инфраструктура?
С моей точки зрения, эти инвестиции не работают изолированно -максимальный эффект достигается только при их синергии. Если говорить о приоритетах, я бы выстроил их исходя из влияния на операционный результат. В первую очередь - персонал, поскольку именно команда формирует качество сервиса, влияет на опыт гостей в отелу, как следствие, на выручку и рентабельность. Инвестиции в обучение, развитие лидерства и удержание ключевых сотрудников напрямую конвертируются в устойчивые финансовые результаты. При этом важно, что вклад каждого сотрудника является частью единого процесса, где каждый элемент работы «соткан» в целостный и гармоничный гостевой опыт, доведённый до совершенства усилиями всех подразделений. На втором месте - технологии как инструмент повышения эффективности. Они позволяют оптимизировать процессы, управлять доходами, снижать издержки и повышать точность управленческих решений. Инфраструктуру я рассматриваю как базовый актив, требующий поддерживающих и точечных инвестиций для сохранения конкурентоспособности и соответствия ожиданиям гостей.
Как цифровизация влияет на операционные процессы и прибыльность?
Способность к инновациям и постоянному развитию во многом обеспечивается ресурсами внутри компании на глобальном уровне, прежде всего централизованными системами, платформами и экспертизой. Глобальная, стандартизированная технологическая инфраструктура предоставляет доступ к корпоративным системам управления доходами, дистрибуции, маркетинга, финансов и операционной деятельности, обеспечивая единые стандарты, масштабируемость и прозрачность бизнеса в режиме реального времени.
Какие ошибки чаще всего допускают инвесторы при входе в гостиничный бизнес?
Инвесторам важно помнить, что гостиница - это не только актив, но и живой операционный организм. Даже самый сильный дизайн и продуманные инвестиции раскрывают свой потенциал только при правильно выстроенной операционной модели, сервисе и коммерческой стратегии. Именно качественное управление и команда позволяют активу стабильно расти и демонстрировать устойчивую доходность.
Какие форматы размещения и бизнес-модели вы считаете наиболее перспективными в ближайшие годы?
В ближайшие годы наиболее перспективны гибкие форматы, ориентированные на эффективность и четкую дифференциацию спроса. Это отели люксового сегмента с сильной гастрономической составляющей, брендированные резиденции, а также многофункциональные проекты, объединяющие отель, апартаменты и коммерческие пространства. С точки зрения бизнесмодели наибольшую устойчивость и инвестиционную привлекательность демонстрируют форматы с профессиональным управлением, прозрачной операционной структурой и фокусом на долгосрочную доходность.