Раджи Ахлиман-зада
Управляющий директор компании
Rooms management group (RMG)
Управляющий директор компании
Rooms management group (RMG)
Раджи Ахлиман-зада
Должность: Управляющий директор
Компания: RMG (управляет несколькими отелями в Узбекистане, включая Mercure Bukhara Old Town, Bentley Hotel Tashkent, Unique Hotel Tashkent)
Опыт в индустрии: 15+ лет (с 2011 года)
Бэкграунд: прошёл путь от беллбоя в сети Kempinski до генерального менеджера. Работал во фронт-офисе, бэк-офисе, коммерческом департаменте и revenue management. Опыт в сетях Marriott, Kempinski, Accor и других международных брендах.
Раджи Ахлиман-зада - один из немногих руководителей гостиничной индустрии Узбекистана, кто прошёл каждый этап отельной карьеры изнутри. Сегодня он управляет портфелем объектов под брендом RMG и говорит о бизнесе без лишних слов: честно, системно и с позиции человека, который видел этот рынок с разных сторон.
Должность: Управляющий директор
Компания: RMG (управляет несколькими отелями в Узбекистане, включая Mercure Bukhara Old Town, Bentley Hotel Tashkent, Unique Hotel Tashkent)
Опыт в индустрии: 15+ лет (с 2011 года)
Бэкграунд: прошёл путь от беллбоя в сети Kempinski до генерального менеджера. Работал во фронт-офисе, бэк-офисе, коммерческом департаменте и revenue management. Опыт в сетях Marriott, Kempinski, Accor и других международных брендах.
Раджи Ахлиман-зада - один из немногих руководителей гостиничной индустрии Узбекистана, кто прошёл каждый этап отельной карьеры изнутри. Сегодня он управляет портфелем объектов под брендом RMG и говорит о бизнесе без лишних слов: честно, системно и с позиции человека, который видел этот рынок с разных сторон.
Какова ваша роль в финансовой и стратегической модели отеля, и какие показатели вы считаете ключевыми для оценки эффективности?
Моя задача как генерального менеджера — держать в голове картину целиком. Не только сервис, не только команду, но и финансовую модель объекта. Хороший управляющий — это тот, кто умеет выстроить сервис, поддержать персонал и при этом достигать высоких финансовых целей.
Среди ключевых метрик, которые я отслеживаю постоянно:
— Occupancy — загрузка номерного фонда, насколько востребован продукт
— ADR (Average Daily Rate) — средняя цена за занятый номер. Сколько рынок готов платить за этот продукт
— RevPAR — средняя выручка на все доступные номера. Насколько эффективно мы управляем номерным фондом
— Бюджет vs. факт — стратегическое планирование и операционный контроль
— Рефорекастинг — гибкая корректировка стратегии под текущий темп продаж
— GOP / EBITDA — операционная прибыль. Насколько здоров сам бизнес
— Guest Satisfaction —— Оценки гостей на платформах, удовлетворенность гостей.
Но цифры — это только зеркало. Важно понимать, что за ними стоит. Именно здесь и начинается настоящее управление.
"Система может показать динамику. Но опытный управленец должен понять, что именно стоит за этими цифрами."
Моя задача как генерального менеджера — держать в голове картину целиком. Не только сервис, не только команду, но и финансовую модель объекта. Хороший управляющий — это тот, кто умеет выстроить сервис, поддержать персонал и при этом достигать высоких финансовых целей.
Среди ключевых метрик, которые я отслеживаю постоянно:
— Occupancy — загрузка номерного фонда, насколько востребован продукт
— ADR (Average Daily Rate) — средняя цена за занятый номер. Сколько рынок готов платить за этот продукт
— RevPAR — средняя выручка на все доступные номера. Насколько эффективно мы управляем номерным фондом
— Бюджет vs. факт — стратегическое планирование и операционный контроль
— Рефорекастинг — гибкая корректировка стратегии под текущий темп продаж
— GOP / EBITDA — операционная прибыль. Насколько здоров сам бизнес
— Guest Satisfaction —— Оценки гостей на платформах, удовлетворенность гостей.
Но цифры — это только зеркало. Важно понимать, что за ними стоит. Именно здесь и начинается настоящее управление.
"Система может показать динамику. Но опытный управленец должен понять, что именно стоит за этими цифрами."
Какие сегменты гостей сегодня демонстрируют наибольший рост, и как вы адаптируете стратегию под их потребности?
Это один из вопросов, который требует постоянного мониторинга — рынок меняется быстрее, чем многие успевают перестроиться.
Сегодня мы видим устойчивый рост в нескольких направлениях: туристы, ориентированные на аутентичный опыт и локальную культуру; корпоративный сегмент, особенно в связке с MICE. Есть также огромный потенциал внутреннего туризма (резорты в основном). Каждый из этих сегментов требует своего подхода — как в продукте, так и в коммуникации.
Именно поэтому мы работаем исключительно с эксклюзивными, концептуальными проектами. Mercure Bukhara Old Town — хороший пример: это среда, которая погружает гостя в контекст места. Мы проводим культурные мероприятия, мастер-классы, предлагаем местную кухню. Гость приезжает не ради номера — он приезжает ради впечатления.
"На мой взгляд, современный гостиничный бизнес постепенно переходит от стандартизации к персонализации. И именно это сегодня становится конкурентным преимуществом."
Это один из вопросов, который требует постоянного мониторинга — рынок меняется быстрее, чем многие успевают перестроиться.
Сегодня мы видим устойчивый рост в нескольких направлениях: туристы, ориентированные на аутентичный опыт и локальную культуру; корпоративный сегмент, особенно в связке с MICE. Есть также огромный потенциал внутреннего туризма (резорты в основном). Каждый из этих сегментов требует своего подхода — как в продукте, так и в коммуникации.
Именно поэтому мы работаем исключительно с эксклюзивными, концептуальными проектами. Mercure Bukhara Old Town — хороший пример: это среда, которая погружает гостя в контекст места. Мы проводим культурные мероприятия, мастер-классы, предлагаем местную кухню. Гость приезжает не ради номера — он приезжает ради впечатления.
"На мой взгляд, современный гостиничный бизнес постепенно переходит от стандартизации к персонализации. И именно это сегодня становится конкурентным преимуществом."
Насколько важна диверсификация доходов (MICE, рестораны, wellness, события) в структуре дохода современного отеля?
Рассчитывать только на доход от номерного фонда сегодня — это осознанный риск. Рынок слишком динамичный, а сам гостиничный бизнес стал слишком многослойным.
Если раньше номер был главным источником дохода, то теперь сильный отель должен уметь зарабатывать сразу в нескольких направлениях:
— Рестораны
— MICE — переговорные, банкетные залы
— SPA
— Дополнительные сервисы: трансфер, прачечная, экскурсии
Именно диверсификация делает отель устойчивым. Сезонность меняется, рынок меняется, поведение гостей меняется. Но когда у объекта несколько сильных источников дохода, он становится гораздо стабильнее. Иногда именно не номерной фонд даёт наиболее здоровую маржинальность.
"Отель перестаёт быть просто местом проживания и становится полноценной экосистемой впечатлений. Это, пожалуй, один из главных сдвигов современной гостиничной модели."
Какие инвестиции сегодня наиболее оправданы: технологии, персонал или инфраструктура?
Если говорить честно — правильный ответ не в выборе одного. Сильный отель строится на балансе. Но если расставлять приоритеты, я всё равно поставлю на первое место людей.
Технологии могут ускорить процессы. Инфраструктура может произвести впечатление. Но именно сотрудники создают эмоцию, которую гость уносит с собой. А в нашей индустрии эмоция часто стоит дороже дизайна.
"Отель без команды — это просто красивое здание."
Я постоянно провожу обучение персонала, инвестирую в создание здоровой корпоративной культуры, в мотивацию. Как говорил Билл Марриотт: относитесь к своим сотрудникам так, как хотели бы, чтобы ваши сотрудники относились к гостям. Это работающий принцип.
Технологии идут следом, они помогают оптимизировать бизнес-процессы и дают команде больше времени на настоящий сервис. Инфраструктура — это основа продукта. Но даже самый дорогой интерьер не компенсирует холодный приём.
Как цифровизация влияет на операционные процессы и прибыльность?
Цифровизация сегодня это просто новая реальность. При правильном внедрении она одновременно даёт несколько эффектов:
— Снижает ручную нагрузку
— Уменьшает количество ошибок
— Ускоряет принятие решений
— Помогает персонализации
— Повышает доходность
Мы автоматизируем часть операционных задач — это освобождает время сотрудников для живого контакта с гостем. Динамическое ценообразование, регулярные стратегические митинги с отделами продаж и revenue management — всё это стало стандартом работы.
Но я всегда подчёркиваю: технологии не заменяют человека, они его усиливают. Система показывает цифры и динамику. Понять, что за ними стоит, — задача управленца.
"Для меня технологии — это не способ заменить сервис. Это способ дать команде больше времени на настоящий сервис."
Какие ошибки чаще всего допускают инвесторы при входе в гостиничный бизнес?
Одна из самых частых ошибок — инвестор думает, что он входит в недвижимость. Хотя на самом деле он входит в один из самых эмоционально сложных бизнесов.
Снаружи отель может выглядеть очень красиво: архитектура, интерьер, локация. Но гостиничный бизнес редко про стены. Он всегда про людей, про процессы, про детали и про сервис.
Чаще всего инвесторы недооценивают:
— Операционные расходы
— Сложность системы управления
— Реальные сроки окупаемости (ROI)
— Важность концепции ещё на стадии проектирования
— Кадровые затраты
Мне доводилось работать с разными инвесторами. И в зависимости от их понимания бизнеса — и целей, которые они ставили, — я выстраивал разные стратегии. Иногда в объект вкладываются большие деньги, но при этом совершенно недостаточно времени уделяется главному вопросу: для кого именно создаётся этот отель?
Какие форматы размещения и бизнес-модели вы считаете наиболее перспективными в ближайшие годы?
Рынок постепенно уходит от универсальных гостиниц к более осмысленным концепциям. Гостю становится всё менее интересно останавливаться «где-то». Ему важно понимать — почему именно здесь.
Наиболее перспективными я вижу:
— Уникальные локальные бутик-отели
— Lifestyle hotels
— Wellness resorts
— Apart hotels & residences
Объединяет их одно: наличие идеи. Story telling — это не маркетинговый инструмент, это смысловой стержень проекта. Именно он определяет, останется ли гость в памяти отеля, а отель — в памяти гостя.
Рассчитывать только на доход от номерного фонда сегодня — это осознанный риск. Рынок слишком динамичный, а сам гостиничный бизнес стал слишком многослойным.
Если раньше номер был главным источником дохода, то теперь сильный отель должен уметь зарабатывать сразу в нескольких направлениях:
— Рестораны
— MICE — переговорные, банкетные залы
— SPA
— Дополнительные сервисы: трансфер, прачечная, экскурсии
Именно диверсификация делает отель устойчивым. Сезонность меняется, рынок меняется, поведение гостей меняется. Но когда у объекта несколько сильных источников дохода, он становится гораздо стабильнее. Иногда именно не номерной фонд даёт наиболее здоровую маржинальность.
"Отель перестаёт быть просто местом проживания и становится полноценной экосистемой впечатлений. Это, пожалуй, один из главных сдвигов современной гостиничной модели."
Какие инвестиции сегодня наиболее оправданы: технологии, персонал или инфраструктура?
Если говорить честно — правильный ответ не в выборе одного. Сильный отель строится на балансе. Но если расставлять приоритеты, я всё равно поставлю на первое место людей.
Технологии могут ускорить процессы. Инфраструктура может произвести впечатление. Но именно сотрудники создают эмоцию, которую гость уносит с собой. А в нашей индустрии эмоция часто стоит дороже дизайна.
"Отель без команды — это просто красивое здание."
Я постоянно провожу обучение персонала, инвестирую в создание здоровой корпоративной культуры, в мотивацию. Как говорил Билл Марриотт: относитесь к своим сотрудникам так, как хотели бы, чтобы ваши сотрудники относились к гостям. Это работающий принцип.
Технологии идут следом, они помогают оптимизировать бизнес-процессы и дают команде больше времени на настоящий сервис. Инфраструктура — это основа продукта. Но даже самый дорогой интерьер не компенсирует холодный приём.
Как цифровизация влияет на операционные процессы и прибыльность?
Цифровизация сегодня это просто новая реальность. При правильном внедрении она одновременно даёт несколько эффектов:
— Снижает ручную нагрузку
— Уменьшает количество ошибок
— Ускоряет принятие решений
— Помогает персонализации
— Повышает доходность
Мы автоматизируем часть операционных задач — это освобождает время сотрудников для живого контакта с гостем. Динамическое ценообразование, регулярные стратегические митинги с отделами продаж и revenue management — всё это стало стандартом работы.
Но я всегда подчёркиваю: технологии не заменяют человека, они его усиливают. Система показывает цифры и динамику. Понять, что за ними стоит, — задача управленца.
"Для меня технологии — это не способ заменить сервис. Это способ дать команде больше времени на настоящий сервис."
Какие ошибки чаще всего допускают инвесторы при входе в гостиничный бизнес?
Одна из самых частых ошибок — инвестор думает, что он входит в недвижимость. Хотя на самом деле он входит в один из самых эмоционально сложных бизнесов.
Снаружи отель может выглядеть очень красиво: архитектура, интерьер, локация. Но гостиничный бизнес редко про стены. Он всегда про людей, про процессы, про детали и про сервис.
Чаще всего инвесторы недооценивают:
— Операционные расходы
— Сложность системы управления
— Реальные сроки окупаемости (ROI)
— Важность концепции ещё на стадии проектирования
— Кадровые затраты
Мне доводилось работать с разными инвесторами. И в зависимости от их понимания бизнеса — и целей, которые они ставили, — я выстраивал разные стратегии. Иногда в объект вкладываются большие деньги, но при этом совершенно недостаточно времени уделяется главному вопросу: для кого именно создаётся этот отель?
Какие форматы размещения и бизнес-модели вы считаете наиболее перспективными в ближайшие годы?
Рынок постепенно уходит от универсальных гостиниц к более осмысленным концепциям. Гостю становится всё менее интересно останавливаться «где-то». Ему важно понимать — почему именно здесь.
Наиболее перспективными я вижу:
— Уникальные локальные бутик-отели
— Lifestyle hotels
— Wellness resorts
— Apart hotels & residences
Объединяет их одно: наличие идеи. Story telling — это не маркетинговый инструмент, это смысловой стержень проекта. Именно он определяет, останется ли гость в памяти отеля, а отель — в памяти гостя.